时代的一粒尘,落在企业身上就是一座大山,面对疫情这座大山,大企业有大企业的做法,小企业有小企业的活法,大企业有大企业的难处,小企业有小企业的痛苦。
这种不确定性,带来了组织的群体焦虑,焦虑的本质是原来的经验解决不来新问题,比如上游供应链、物流、员工复工、现金流、下市场、开年会、参加展会的问题,这些在原来看来很平常的事情,现在却成了一个挑战。
面对这些挑战,企业要拿出应对措施,于是我们正真看到了,有的企业在做公益,有的企业在调方案稳员工,有的企业在出政策稳渠道,有的企业在做预售提销量,随即改变的是,原来很多线下的工作搬到了线上。
麦子禾认为,泛家居企业在抗击疫情的时候,需要仔细考虑两个问题:一是疫情改变了什么、没改变什么;其次是抗击疫情的目标是活下来,还是重做一遍?作者觉得最低目标是活下来,最高标准是重做一遍。
重做哪些方面呢,大到公司的战略,小到公司的产品、渠道、招商、推广、终端、品牌、服务、培训、组织、管理都可以重做,重做的范围可以从外部需求挑战、竞争挑战和内部问题出发,选择性进行重塑和升级。
1)战术先于战略:疫情期间大家更愿意去讨论战术,战略方面的关注度要低一些,一个比较主流的观点是,战略要坚持,战术需调整。
2)近期长期目标:疫情对近期目标的影响比较大,对长期的目标影响非常有限,具体来说,第一季度影响非常大,第二季度趋向于平稳,最终呈现出V型趋势,长期目标影响有限的前提是企业能够活下来。
3)十四五规划期:2020年是十三五的收尾年,即将迎来十四五的开端,很多企业都会今年制定十四五的规划,疫情期为思考十四五规划提供了一个窗口期,企业要利用最近一段时间,重新审视外部环境和自身资源能力,明确未来的战略目标和路径。
4)市场需求变化:泛家居行业本身的需求变化,来自于房地产市场需求的变化,主要是三个方面,一个是精装房市场的崛起,第二个是个性化需求的涌现,第三个是大家居市场的培育。
5)竞争态势变化:泛家居很多细分行业集中度还非常低,严峻的房地产市场环境,不确定性的疫情,必然导致部分中小家居建材品牌退出历史舞台,行业集中度会促进提升,未来每个赛道3-5家品牌的结构是稳定的。
6)内部能力提升:战略从外部环境变化开始,以内部能力作为支撑,战略重做的同时,也就是能力重塑的过程,依据公司战略的需求,对战略进行解码,明确战略实习的里程碑,考虑到行业的不确定性在加强,战略审视的周期更短,能力培育的要求更高更迅速。
战略重做就是把握机会的过程,就像当年非典时期,淘宝、京东、携程、海底捞、TATA木门等企业的崛起,企业面对任何一次危机,只要应对好了,就是一次弯道超车的机会。
1)疫情下的产品观:疫情下的安吉尔、好太太、简一、金牌橱柜、惠达卫浴都提出了自己的产品构想,共同点在于环保、健康,实际上从梦天木门推水漆,3D木门推无漆,久盛地板推地暖地板,就能够准确的看出这几年大家都在抢占环保、健康的制高点,疫情过后只会进一步强化。
2)产品重做的原点:产品服务的对象是消费的人,新中产的崛起,消费的升级是各大家居建材品牌思考原点,在具体的做法上,能够直接进行消费者调研,深度挖掘消费者的生活方式的变化趋势。
3)产品重做的方法:泛家居行业的最终趋势是强者恒强,在走向强者之路上,有两条路径可以再一次进行选择,对于绝大多数的中小企业专业化、品类化发展,是最优路径,而对于实力丰沛雄厚的企业,走泛家居、大家居、全屋定制是趋势。
品类化发展有利于企业在某个利基市场站住脚,同时有自己的独特优势和差异化产品,产品线上现在不宜机会式扩张,而是形成较为合理的产品矩阵,有利润产品,也有竞争产品。
得渠道者得天下,得终端者得天下,得社区者得天下,说得都是渠道的重要性,渠道的演变趋势是,离消费者越近机会越大,过去十多年经验告诉我们,我们要做深度分销,我们要做小区推广。
1)疫情下的渠道观点:疫情对渠道的考验,并不小于对厂家的考验,对于渠道来说,门店开不了业,上游不能及时供货,基本上处于停滞状态,这种影响最终会传导到厂家,很多品牌都拿出了自己的应对方式,最多的是补贴支出,其次是产品折扣。
还有一些品牌为渠道商的导购员、设计师支付工资,比如金牌橱柜、喜临门、简一家居、米兰之窗、松堡王国、尚品本色等,还有一些品牌在物流上进行支持,比如顾家家居、雅兰集团干线物流费全年免费。
疫情下给渠道商减负,本质上也是在为品牌商赋能,但是作为品牌商也要量力而行,有多大能力做多大的承诺,同时也是一次企业重新思考和规划渠道的机会,比如多元化渠道如何布局,新零售如何切入,哪些环节可以重做。
2)渠道多元化:泛家居行业的渠道不再是一条道走到黑,经销渠道、工程渠道、家装渠道、设计师渠道、外贸渠道需要融合,线下门店与线上旗舰店需要打通,京东、天猫、拼多多、居然之家、红星麦凯龙需要同频。
3)重做的思考:重新规划渠道的布局,不要因为过去渠道的业绩,而忽视工程市场的重要性,也不要因为线下的强势地位,而忽视线上的布局,新品牌可以把线上渠道最大做强,因为没有线下的包袱,线下强势的品牌,如何布局新零售,实现线)也谈新零售:
新零售的具体做法上,有些品牌从上而下进行布局,全面升级公司的信息化系统,比如九牧卫浴、圣象地板等,有些品牌逐步击破,通过引进第三方软件,比如三维家、酷家乐,进行智慧门店打造,提升现场设计呈现能力,也有通过天猫平台的赋能,实现线上引流线、招商重做:云招商
从目标完成来看,不管是年度目标,还是月度目标,不能离开老客户和新客户两个因素,要提升销量目标,要么老客户挖潜,实现存量的提升,要么开发更多的新客户,带来新的增量。
常见的做法有建材市场扫街陌拜、展会招商、会议招商、协会商会协助招商、客户转介绍等,疫情期这些需要面对面的招商方式,基本上停滞了,企业需不要招商,如何重启自己的招商。
对于大多数企业来说都是需要招商的,一方面企业每年需要淘汰一些末位客户,填补空白区域,另一方面新时期有些终端门店,有些经销商客户未必能够坚持下来,那么萎缩的这部分销量,就需要找新的经销商来补充,客观上也需要用客户数量来填补单个客户销量下滑的缺口。
3)云招商几点思考:首先思考一个问题,疫情对招商造成了哪些影响,哪些工作必须现在开展,哪些工作可以延后开展,哪些可以在线上完成,哪些可以放在后期落实,以及如何给招商经理信心和方法。
4)云招商如何做:不管线上还是线下招商,都要经历找客户、谈客户、选客户、培客户四个阶段,现在受影响最大的是找客户,找客户能从三个方面着手:网络搜索(搜索引擎、地图、分类信息、社区论坛、垂直网站、黄页等),区域商协会圈子、第三方机构、卖场联合招商,微信好友、业务员朋友、老客户转介绍。
我们常说企业要打造营业销售人员和经销商人员两支队伍,过去很多培训也是围绕这个两个主体展开的,疫情期公司有更多的时间来准备培训,也有更多的时间能组织培训。
很多企业在没有复工之前,就开始了云办公,云办公除了做本职工作以外,很重要的一件事情就是内部培训,培训的内容可以是产品知识、销售技能、流程制度等。
企业可以做组织多个维度的培训,比如经销商的公司化经营,市场规划、员工奖励考核方面的培训,还可以组织导购员、店长层面的产品知识、直播、短视频、社区社群运营方法方面的培训。
3)培训如何重做:公司应该要依据自身的真实的情况,来组织培训队伍,实力强大的品牌可以组建商学院或企业大学,在往期文章里介绍过的比如樱雪油烟机、浪鲸卫浴、圣象地板、方太电器、老板电器、德尔地板等,实力一般的企业也能借助外部机构,来共同研发培训课题,比如和君智业就在疫情期间,推出了很多关于终端升级、社群裂变、微群直播方面的课程。
4)再谈两个培训趋势:培训是非常好的赋能方式,目前大多数企业是不具备建设企业大学的,这样一个时间段联合外部机构共建商学院是一个不错的选择,同时在信息化升级的基础上,培训的在线化,多渠道化成为一种趋势。
2010年以后,随市场竞争的不断加剧,很多品牌一年都要组织几次大型活动,除了传统的315活动,618活动、双十一活动,企业还喜欢造节,比如皇派门窗的噪音日,TATA木门的静音日,九牧卫浴的花洒节等。
线下活动的组织讲究的是气氛,气氛少不了人气,疫情下线下聚集性活动短期内不宜组织,那么线上成为了新的阵地,毕竟恒大都开始在网上买房了。
恒大的亮点大多数表现在反应迅速、政策到位、全员营销、客户裂变四个方面,反应迅速是第一位,先机就是战机,同时政策到位是根本,7.5折对于品牌地产商来说非常少见,全员营销是基础,客户裂变才能引爆市场,才能实现低成本的推广和爆破。
3)活动如何重做:泛家居行业重启线上活动,第一步是要思考的是客户在哪里,客户的需求点是什么,其次是有组织、有节奏的组织活动,把传统的线上活动组织形式,能够最终靠线上完成,比如可以开线上动员会,可以线上发布政策,能提前预热,能够最终靠微信群进行传播。
4)正在进化的活动:在疫情发生之前,很多品牌就开始重视线上活动,比如梦天木门的抖音挑战赛,比如德尔地板的715大型全国联动微信促销活动,结合世界杯赛事,经过2小时的奋战,就实现了全国参与客户超过40000人,接单总数高达31287单的战绩。
5)疫情加速云活动:最近一段时间如果去看各大建材家居品牌的官微,就会发现很多直播活动,比如尚品宅配的超级直播团购,维意定制的家居设计直播,箭牌卫浴、晚安家居、尚品本色、帝欧家居的开门红直播,TATA木门的视频选门、欧派橱柜的4大平台直播,索菲亚的7大平台直播。
疫情倒逼其它尝试在线的活动方式,不管是直播、短视频、还是微信内容推广,正在不同程度的重塑着这个行业,毕竟线下的活动越来越演化成为了价格战,最终影响的是顾客价值,但是线上能够缩短厂家和用户的距离,减少信息的偏差,便于厂家快速响应市场,提升客户价值。
服务也是麦子禾很关注的一个领域,基本上以前写过的文章里面,或多或少都会涉及到服务层面,服务是产品的一个部分,同时也是企业获取差异化竞争优势的一个手段,比如海底捞、海尔的服务。
很多品牌都在宣称要打造什么样的服务,高大上一点的有服务品牌,服务理念、服务组织、服务工具、服务流程等,最普通的也会在网站上提出企业来提供哪几大服务,但是服务执行和落地有多少,是一个问号。
做油漆的能够给大家提供刷新服务,做床垫的能够给大家提供除螨服务,做烟机灶的能够给大家提供电机清洗服务,做沙发、地板的能够给大家提供保养服务,泛家居行业提供服务有一定的便利性,最好的办法是联合渠道商共同服务客户,厂家提供服务标准和激励,共同提高服务满意度。
3)服务如何重做:服务重做可以从服务团队提升,服务过程管理,服务效果考核,服务的信息化来着手,举一个例子,我们说海尔的服务好,那是因为海尔的服务有标准化的工作历程,其次反应在服务的响应速度上。
4)服务的几个层面:做好被动服务是基础,主动服务是核心,同时也要考虑到,任何服务都是有成本的,为降低成本是否可以考虑云服务,有些工业品企业推出了智能运维服务,家居行业是否也能轻松实现服务的在线化。
中国的家居建材行业走过了产品时代、渠道时代,现在已确定进入了品牌竞争的时代,品牌一直也是麦子禾往期文章观察的重点。
中国的泛家居品牌经历了几个阶段,第一个阶段重视品牌传播推广,主要做法是请明星代言,到央视打广告,比如圣象地板、盼盼木门、皇派门窗、派雅门窗等。
第二个阶段强调品牌定位,早期抢占行业的领导者定位,比如方太电器、梦天木门,后期开始关注品类的细分,比如华帝的智能品类,老板电器的大吸力油烟机,飞宇门窗的门窗世家定位,森鹰门窗的铝包木定位,罗兰西尼门窗的高端定位。
4)新媒体正在崛起:传统媒介在走向没落,新媒体正在给公司能够带来了新的传播方式,直播、短视频、内容、社区社群都是很好的传播媒介,小程序、双微、抖音快手、搜索引擎、京东、天猫都是很好的传播平台,新浪家居、网易家居、腾讯家居、搜门网、中华门窗网等都是比较垂直的在线)疫情下品牌传播的变化:在疫情的影响下,品牌资源的投入很多从线上转向了线上,线上传播成本有可能上涨,这是一个试错的时期,有些企业在做直播招商、直播销售、新媒体获客引流,疫情过后这些传播推广方式,部分方式会留存下来,成为品牌推广的一种常态。
组织的调整不是为了调整而调整,而是未解决问题,尤其是适配战略做调整,上面说到任何一个方面的调整,都可能会带来组织的改变,比如加强线上培训,在大多数情况下要筹备商学院,比如强化新媒体推广,在大多数情况下要新媒体运营人员,比如需要做直播招商,那么也需要筹备相应的组织。
以梦天木门为例,东部、西部营销战区和市场管理部合作,组织开门红活动方案的落地和执行,模式孵化组与东西部战区合作,为终端员工赋能,探索线上营销新课题,商务部排查统筹用户订单,沟通交付细节,产品企划部筹备经销商、店长、导购的新品培训,大客户设置专案小组,商学院组织各战区的培训。
疫情下的组织重做最重要的一点是扁平化,只有扁平化的组织才可以更好的应对动态市场的变化,才可以更好的响应客户的真实需求,同时也需要临时组建问题解决小组,打通部门墙,共同攻克难题。
管理重做的一个重要举措就是全面数字化转型,数字化未来将会成为企业的基础设施,它的作用就像组织保障一样,它是一项能力建设。
可以很清晰的看到,这次疫情下很多直播平台,很多行业、很多老师都在谈数字化战疫,数字化对很多企业来说,不再是一个很遥远的事情,事实上很多企业早在几年前就开始部署落实了。在麦子禾往期很多文章里面,最后的环节就是资源配称,其中有一项就是信息化、人机一体化智能系统、智慧门店、新零售等,谈数字化转型,前提需要扫描企业的信息化和智能制造水平,因为这是转型的基础条件,离开信息化、自动化去谈数字化是毫无意义的。
疫情给企业的数字化转型提供具体的场景,第一个场景就是在线协同办公,因为只能在家办公,云办公成为必选项,第二个场景是自动化生产,因为员工不能复工,生产线不能及时启动,那么建设了自动化生产线的企业,这方面的影响就会小很多。
第三个场景是数字化营销,也是目前大家最关注的一个场景,数字化营销在疫情出现之前,它已经渗透在我们营销工作的方方面面,比如终端门店的在线设计,VR展厅,在线展厅,门店智慧屏,在线会议系统,品牌商城等,这些都是数字化营销的触角。
以上都是数字化转型的场景,但是这些场景一定不是割裂的,数字化营销是人机一体化智能系统的输入,是公司产品研制和战略调整的输入,数字化转型的本质是在数据+算法的世界里面,以大数据应用来化解复杂系统的不确定性,优化企业的资源配置,最终构建新型的核心竞争优势。
小结:雪崩的时候,没有一片雪花是无辜的,疫情下所有的泛家居企业,都面临着同样的考验,在新的赛道上,有些企业将会胜出,有些企业将会被淘汰,企业家的第一个任务是活下来,生存不是问题的情况下,可以选择性的对企业的战略、品牌、产品、渠道、推广、服务、管理等进行更新,在重做中涅槃,在涅槃中重生。
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