时代的一粒尘，落在企业身上就是一座大山，面对疫情这座大山，大企业有大企业的做法，小企业有小企业的活法，大企业有大企业的难处，小企业有小企业的痛苦。

  这种不确定性，带来了组织的群体焦虑，焦虑的本质是原来的经验解决不来新问题，比如上游供应链、物流、员工复工、现金流、下市场、开年会、参加展会的问题，这些在原来看来很平常的事情，现在却成了一个挑战。

  面对这些挑战，企业要拿出应对措施，于是我们正真看到了，有的企业在做公益，有的企业在调方案稳员工，有的企业在出政策稳渠道，有的企业在做预售提销量，随即改变的是，原来很多线下的工作搬到了线上。

  麦子禾认为，泛家居企业在抗击疫情的时候，需要仔细考虑两个问题：一是疫情改变了什么、没改变什么；其次是抗击疫情的目标是活下来，还是重做一遍？作者觉得最低目标是活下来，最高标准是重做一遍。

  重做哪些方面呢，大到公司的战略，小到公司的产品、渠道、招商、推广、终端、品牌、服务、培训、组织、管理都可以重做，重做的范围可以从外部需求挑战、竞争挑战和内部问题出发，选择性进行重塑和升级。

  1）战术先于战略：疫情期间大家更愿意去讨论战术，战略方面的关注度要低一些，一个比较主流的观点是，战略要坚持，战术需调整。

  2）近期长期目标：疫情对近期目标的影响比较大，对长期的目标影响非常有限，具体来说，第一季度影响非常大，第二季度趋向于平稳，最终呈现出V型趋势，长期目标影响有限的前提是企业能够活下来。

  3）十四五规划期：2020年是十三五的收尾年，即将迎来十四五的开端，很多企业都会今年制定十四五的规划，疫情期为思考十四五规划提供了一个窗口期，企业要利用最近一段时间，重新审视外部环境和自身资源能力，明确未来的战略目标和路径。

  4）市场需求变化：泛家居行业本身的需求变化，来自于房地产市场需求的变化，主要是三个方面，一个是精装房市场的崛起，第二个是个性化需求的涌现，第三个是大家居市场的培育。

  5）竞争态势变化：泛家居很多细分行业集中度还非常低，严峻的房地产市场环境，不确定性的疫情，必然导致部分中小家居建材品牌退出历史舞台，行业集中度会促进提升，未来每个赛道3-5家品牌的结构是稳定的。

  6）内部能力提升：战略从外部环境变化开始，以内部能力作为支撑，战略重做的同时，也就是能力重塑的过程，依据公司战略的需求，对战略进行解码，明确战略实习的里程碑，考虑到行业的不确定性在加强，战略审视的周期更短，能力培育的要求更高更迅速。

  战略重做就是把握机会的过程，就像当年非典时期，淘宝、京东、携程、海底捞、TATA木门等企业的崛起，企业面对任何一次危机，只要应对好了，就是一次弯道超车的机会。

  1）疫情下的产品观：疫情下的安吉尔、好太太、简一、金牌橱柜、惠达卫浴都提出了自己的产品构想，共同点在于环保、健康，实际上从梦天木门推水漆，3D木门推无漆，久盛地板推地暖地板，就能够准确的看出这几年大家都在抢占环保、健康的制高点，疫情过后只会进一步强化。

  2）产品重做的原点：产品服务的对象是消费的人，新中产的崛起，消费的升级是各大家居建材品牌思考原点，在具体的做法上，能够直接进行消费者调研，深度挖掘消费者的生活方式的变化趋势。

  3）产品重做的方法：泛家居行业的最终趋势是强者恒强，在走向强者之路上，有两条路径可以再一次进行选择，对于绝大多数的中小企业专业化、品类化发展，是最优路径，而对于实力丰沛雄厚的企业，走泛家居、大家居、全屋定制是趋势。

  品类化发展有利于企业在某个利基市场站住脚，同时有自己的独特优势和差异化产品，产品线上现在不宜机会式扩张，而是形成较为合理的产品矩阵，有利润产品，也有竞争产品。

  得渠道者得天下，得终端者得天下，得社区者得天下，说得都是渠道的重要性，渠道的演变趋势是，离消费者越近机会越大，过去十多年经验告诉我们，我们要做深度分销，我们要做小区推广。

  1）疫情下的渠道观点：疫情对渠道的考验，并不小于对厂家的考验，对于渠道来说，门店开不了业，上游不能及时供货，基本上处于停滞状态，这种影响最终会传导到厂家，很多品牌都拿出了自己的应对方式，最多的是补贴支出，其次是产品折扣。

  还有一些品牌为渠道商的导购员、设计师支付工资，比如金牌橱柜、喜临门、简一家居、米兰之窗、松堡王国、尚品本色等，还有一些品牌在物流上进行支持，比如顾家家居、雅兰集团干线物流费全年免费。

  疫情下给渠道商减负，本质上也是在为品牌商赋能，但是作为品牌商也要量力而行，有多大能力做多大的承诺，同时也是一次企业重新思考和规划渠道的机会，比如多元化渠道如何布局，新零售如何切入，哪些环节可以重做。

  2）渠道多元化：泛家居行业的渠道不再是一条道走到黑，经销渠道、工程渠道、家装渠道、设计师渠道、外贸渠道需要融合，线下门店与线上旗舰店需要打通，京东、天猫、拼多多、居然之家、红星麦凯龙需要同频。

  3）重做的思考：重新规划渠道的布局，不要因为过去渠道的业绩，而忽视工程市场的重要性，也不要因为线下的强势地位，而忽视线上的布局，新品牌可以把线上渠道最大做强，因为没有线下的包袱，线下强势的品牌，如何布局新零售，实现线）也谈新零售：

  新零售的具体做法上，有些品牌从上而下进行布局，全面升级公司的信息化系统，比如九牧卫浴、圣象地板等，有些品牌逐步击破，通过引进第三方软件，比如三维家、酷家乐，进行智慧门店打造，提升现场设计呈现能力，也有通过天猫平台的赋能，实现线上引流线、招商重做：云招商

  从目标完成来看，不管是年度目标，还是月度目标，不能离开老客户和新客户两个因素，要提升销量目标，要么老客户挖潜，实现存量的提升，要么开发更多的新客户，带来新的增量。

  常见的做法有建材市场扫街陌拜、展会招商、会议招商、协会商会协助招商、客户转介绍等，疫情期这些需要面对面的招商方式，基本上停滞了，企业需不要招商，如何重启自己的招商。

  对于大多数企业来说都是需要招商的，一方面企业每年需要淘汰一些末位客户，填补空白区域，另一方面新时期有些终端门店，有些经销商客户未必能够坚持下来，那么萎缩的这部分销量，就需要找新的经销商来补充，客观上也需要用客户数量来填补单个客户销量下滑的缺口。

  3）云招商几点思考：首先思考一个问题，疫情对招商造成了哪些影响，哪些工作必须现在开展，哪些工作可以延后开展，哪些可以在线上完成，哪些可以放在后期落实，以及如何给招商经理信心和方法。

  4）云招商如何做：不管线上还是线下招商，都要经历找客户、谈客户、选客户、培客户四个阶段，现在受影响最大的是找客户，找客户能从三个方面着手：网络搜索（搜索引擎、地图、分类信息、社区论坛、垂直网站、黄页等），区域商协会圈子、第三方机构、卖场联合招商，微信好友、业务员朋友、老客户转介绍。

  我们常说企业要打造营业销售人员和经销商人员两支队伍，过去很多培训也是围绕这个两个主体展开的，疫情期公司有更多的时间来准备培训，也有更多的时间能组织培训。

  很多企业在没有复工之前，就开始了云办公，云办公除了做本职工作以外，很重要的一件事情就是内部培训，培训的内容可以是产品知识、销售技能、流程制度等。

  企业可以做组织多个维度的培训，比如经销商的公司化经营，市场规划、员工奖励考核方面的培训，还可以组织导购员、店长层面的产品知识、直播、短视频、社区社群运营方法方面的培训。

  3）培训如何重做：公司应该要依据自身的真实的情况，来组织培训队伍，实力强大的品牌可以组建商学院或企业大学，在往期文章里介绍过的比如樱雪油烟机、浪鲸卫浴、圣象地板、方太电器、老板电器、德尔地板等，实力一般的企业也能借助外部机构，来共同研发培训课题，比如和君智业就在疫情期间，推出了很多关于终端升级、社群裂变、微群直播方面的课程。

  4）再谈两个培训趋势：培训是非常好的赋能方式，目前大多数企业是不具备建设企业大学的，这样一个时间段联合外部机构共建商学院是一个不错的选择，同时在信息化升级的基础上，培训的在线化，多渠道化成为一种趋势。

  2010年以后，随市场竞争的不断加剧，很多品牌一年都要组织几次大型活动，除了传统的315活动，618活动、双十一活动，企业还喜欢造节，比如皇派门窗的噪音日，TATA木门的静音日，九牧卫浴的花洒节等。

  线下活动的组织讲究的是气氛，气氛少不了人气，疫情下线下聚集性活动短期内不宜组织，那么线上成为了新的阵地，毕竟恒大都开始在网上买房了。

  恒大的亮点大多数表现在反应迅速、政策到位、全员营销、客户裂变四个方面，反应迅速是第一位，先机就是战机，同时政策到位是根本，7.5折对于品牌地产商来说非常少见，全员营销是基础，客户裂变才能引爆市场，才能实现低成本的推广和爆破。

  3）活动如何重做：泛家居行业重启线上活动，第一步是要思考的是客户在哪里，客户的需求点是什么，其次是有组织、有节奏的组织活动，把传统的线上活动组织形式，能够最终靠线上完成，比如可以开线上动员会，可以线上发布政策，能提前预热，能够最终靠微信群进行传播。

  4）正在进化的活动：在疫情发生之前，很多品牌就开始重视线上活动，比如梦天木门的抖音挑战赛，比如德尔地板的715大型全国联动微信促销活动，结合世界杯赛事，经过2小时的奋战，就实现了全国参与客户超过40000人，接单总数高达31287单的战绩。

  5）疫情加速云活动：最近一段时间如果去看各大建材家居品牌的官微，就会发现很多直播活动，比如尚品宅配的超级直播团购，维意定制的家居设计直播，箭牌卫浴、晚安家居、尚品本色、帝欧家居的开门红直播，TATA木门的视频选门、欧派橱柜的4大平台直播，索菲亚的7大平台直播。

  疫情倒逼其它尝试在线的活动方式，不管是直播、短视频、还是微信内容推广，正在不同程度的重塑着这个行业，毕竟线下的活动越来越演化成为了价格战，最终影响的是顾客价值，但是线上能够缩短厂家和用户的距离，减少信息的偏差，便于厂家快速响应市场，提升客户价值。

  服务也是麦子禾很关注的一个领域，基本上以前写过的文章里面，或多或少都会涉及到服务层面，服务是产品的一个部分，同时也是企业获取差异化竞争优势的一个手段，比如海底捞、海尔的服务。

  很多品牌都在宣称要打造什么样的服务，高大上一点的有服务品牌，服务理念、服务组织、服务工具、服务流程等，最普通的也会在网站上提出企业来提供哪几大服务，但是服务执行和落地有多少，是一个问号。

  做油漆的能够给大家提供刷新服务，做床垫的能够给大家提供除螨服务，做烟机灶的能够给大家提供电机清洗服务，做沙发、地板的能够给大家提供保养服务，泛家居行业提供服务有一定的便利性，最好的办法是联合渠道商共同服务客户，厂家提供服务标准和激励，共同提高服务满意度。

  3）服务如何重做：服务重做可以从服务团队提升，服务过程管理，服务效果考核，服务的信息化来着手，举一个例子，我们说海尔的服务好，那是因为海尔的服务有标准化的工作历程，其次反应在服务的响应速度上。

  4）服务的几个层面：做好被动服务是基础，主动服务是核心，同时也要考虑到，任何服务都是有成本的，为降低成本是否可以考虑云服务，有些工业品企业推出了智能运维服务，家居行业是否也能轻松实现服务的在线化。

  中国的家居建材行业走过了产品时代、渠道时代，现在已确定进入了品牌竞争的时代，品牌一直也是麦子禾往期文章观察的重点。

  中国的泛家居品牌经历了几个阶段，第一个阶段重视品牌传播推广，主要做法是请明星代言，到央视打广告，比如圣象地板、盼盼木门、皇派门窗、派雅门窗等。

  第二个阶段强调品牌定位，早期抢占行业的领导者定位，比如方太电器、梦天木门，后期开始关注品类的细分，比如华帝的智能品类，老板电器的大吸力油烟机，飞宇门窗的门窗世家定位，森鹰门窗的铝包木定位，罗兰西尼门窗的高端定位。

  4）新媒体正在崛起：传统媒介在走向没落，新媒体正在给公司能够带来了新的传播方式，直播、短视频、内容、社区社群都是很好的传播媒介，小程序、双微、抖音快手、搜索引擎、京东、天猫都是很好的传播平台，新浪家居、网易家居、腾讯家居、搜门网、中华门窗网等都是比较垂直的在线）疫情下品牌传播的变化：在疫情的影响下，品牌资源的投入很多从线上转向了线上，线上传播成本有可能上涨，这是一个试错的时期，有些企业在做直播招商、直播销售、新媒体获客引流，疫情过后这些传播推广方式，部分方式会留存下来，成为品牌推广的一种常态。

  组织的调整不是为了调整而调整，而是未解决问题，尤其是适配战略做调整，上面说到任何一个方面的调整，都可能会带来组织的改变，比如加强线上培训，在大多数情况下要筹备商学院，比如强化新媒体推广，在大多数情况下要新媒体运营人员，比如需要做直播招商，那么也需要筹备相应的组织。

  以梦天木门为例，东部、西部营销战区和市场管理部合作，组织开门红活动方案的落地和执行，模式孵化组与东西部战区合作，为终端员工赋能，探索线上营销新课题，商务部排查统筹用户订单，沟通交付细节，产品企划部筹备经销商、店长、导购的新品培训，大客户设置专案小组，商学院组织各战区的培训。

  疫情下的组织重做最重要的一点是扁平化，只有扁平化的组织才可以更好的应对动态市场的变化，才可以更好的响应客户的真实需求，同时也需要临时组建问题解决小组，打通部门墙，共同攻克难题。

  管理重做的一个重要举措就是全面数字化转型，数字化未来将会成为企业的基础设施，它的作用就像组织保障一样，它是一项能力建设。

  可以很清晰的看到，这次疫情下很多直播平台，很多行业、很多老师都在谈数字化战疫，数字化对很多企业来说，不再是一个很遥远的事情，事实上很多企业早在几年前就开始部署落实了。在麦子禾往期很多文章里面，最后的环节就是资源配称，其中有一项就是信息化、人机一体化智能系统、智慧门店、新零售等，谈数字化转型，前提需要扫描企业的信息化和智能制造水平，因为这是转型的基础条件，离开信息化、自动化去谈数字化是毫无意义的。

  疫情给企业的数字化转型提供具体的场景，第一个场景就是在线协同办公，因为只能在家办公，云办公成为必选项，第二个场景是自动化生产，因为员工不能复工，生产线不能及时启动，那么建设了自动化生产线的企业，这方面的影响就会小很多。

  第三个场景是数字化营销，也是目前大家最关注的一个场景，数字化营销在疫情出现之前，它已经渗透在我们营销工作的方方面面，比如终端门店的在线设计，VR展厅，在线展厅，门店智慧屏，在线会议系统，品牌商城等，这些都是数字化营销的触角。

  以上都是数字化转型的场景，但是这些场景一定不是割裂的，数字化营销是人机一体化智能系统的输入，是公司产品研制和战略调整的输入，数字化转型的本质是在数据+算法的世界里面，以大数据应用来化解复杂系统的不确定性，优化企业的资源配置，最终构建新型的核心竞争优势。

  小结：雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的，疫情下所有的泛家居企业，都面临着同样的考验，在新的赛道上，有些企业将会胜出，有些企业将会被淘汰，企业家的第一个任务是活下来，生存不是问题的情况下，可以选择性的对企业的战略、品牌、产品、渠道、推广、服务、管理等进行更新，在重做中涅槃，在涅槃中重生。