在疫情肆虐的3年中，不同规模的企业都遇到了很多问题。一些曾经风光无两的企业短时间之内市值缩水到10年前；更有为数不少的企业由于经营困难没能挺过寒冬，倒下了。这一些企业遇到的问题，到底是疫情所致？还是经济周期使然？恐怕这些都是外因。根本的还是企业自身出了问题。

  哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（以下简称“森鹰”）是一家创建于1998年的企业，专注于铝包木窗和被动窗的研发与制造，是中国首家通过PHI（德国被动式房屋研究院）认证的木窗企业。国内铝包木窗市场非常分散，目前30%左右的铝包木窗都是森鹰生产的，可以说森鹰是行业当之无愧的隐形冠军。疫情中，森鹰董事长边书平回顾企业创立24年来的得与失，对“好企业是怎样炼成的”这一问题有了更深刻的思考。

  前几年，我们每年都说日子难过，可“年年难过年年过，年年过得都不错”。然而，疫情已持续3年，今年确实有些不一样了，黑天鹅事件和灰犀牛危机交相登场，中小微企业哀鸿遍野。

  企业到底怎么了？是疫情所致？还是经济周期使然？是受房地产调控的影响？还是企业自身出了问题？

  在大势面前，任何一个人都是渺小的，我们能改变的只有自己，只能以确定的自己去应对不确定的环境。但这许多年来，我们从始至终在说改变自身，究竟改变了多少呢？

  当前，企业家们能做和必须要做的最重要的一件事，就是反省和改变自身。认真思考企业存在的问题是什么？前面5年乃至10年我们都做了些什么？如何成为一家好企业？

  以下从灵魂四问、领袖能力、精英团队、尊重常识以及穿越周期五个方面来论述“好企业是怎样炼成的”这个课题。

  每个老板首先都应该成为自己产品的首席体验官。产品好不好，客户是否满意，老板自己应该是最了解的。但这种了解绝不能仅局限于个人的喜好和直觉，老板要花多一点时间对客户做深度访谈，设身处地体会客户对产品和服务的真实感受。只有多花时间去琢磨怎样做好产品，千锤百炼做精品，才能真正为客户创造价值。而服务则既是产品的延伸，又是一种高级的营销方式。

  如今，客户的真实需求变化太快了，我们已进入到一个研发技术快速转化为市场的时代。在这个时代，技术进步、产业进步和市场逻辑的进步，都逼迫我们一定要构建敏捷组织，持续研发、创新并跟上趋势。我们一定要格外的重视研发、创新并时时关注未来，避免同质化，创造差异化，提高创新性和技术上的含金量，必须用研发与创新引领市场，跟上趋势甚至引领趋势。

  组织、团队和年轻人，是企业的核心资产。随着环境的变化，组织需要持续变革和升级，团队需要持续更迭和蜕变，年轻人需要持续被发现和培育。

  最近几年，中国与美国及其盟友之间发生了一些问题，这样一些问题大概率会长期存在；改革开放40多年，中国盖了前面一千年房子的总和，无论是新建还是二手，房地产市场未来长期低迷也是大概率事件；平台经济大幅度的提升了社会运营效率，但也残酷打击了线下实体经济；疫情危机给经济与民生带来的危害自不必多言……

  在众多危机面前，企业的组织和团队如果没有因时而动，而是停滞不前，不出问题才怪！

  所以，我们肯定要吸引更高能级、更在状态、更渴望成功的人才，花更多精力在组织、团队和年轻人上。

  第四问：我们是不是愿意在方向大体正确的前提下，找对的人、做难的事、做慢的事，以及做需要时间积累的事？

  中国速度在整个世界都被“津津乐道”，什么都发展得飞快，我们已习惯了“快”。企业家好像都是“急性子”，喜欢走捷径，喜欢做容易的事情。正如老子在《道德经》第53章所说的“大道甚夷，而人好径”，这是人性所致。

  马云用十几年时间就打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都想去复制，但我们一定要清楚自己该做什么，沉下心来踏踏实实做该做的事。之前的40多年，整个市场都在爆发，但绝对不能把经济大势当成是自己的能力，更不能以赌徒心态去做企业，All in一下会很豪迈，但结果难以预料。

  我们更需要沉下心来，找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，以及做需要时间积累的事。

  具前瞻性的预判力、敢于担当的决策力、知行合一的行动力、善于用人的组织力。

  环境一直在变化，企业如暴风骤雨中的行船，漂浮不定。我们要做的是：不管世界怎样变化，不管风从哪里来，都能把它变成一种动力！这需要企业领袖具备提前化解矛盾和战胜困难的能力，这也是一个组织和团队的核心领导力。

  吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：企业要实现从优秀向卓越跨越有六条特质，其中第一条就是企业的领袖要具备“第五级经理”的特质，即谦逊的品格、坚定的意志、高瞻远瞩的眼光及对事业高度负责的态度。

  对于企业领袖及其组织和团队而言，无论身处顺境还是逆境，以下四项领袖能力都是一定要具有的：

  作为企业领袖，对政经大事、行业走向与公司未来发展的预判力是很重要的。这不是说要料事如神，但是作为领导者要能及时捕捉到事物表面的变化，并分析出其背后的根因，对潜在的危险与机遇有所察觉，预判要快人一步，提前布局。

  森鹰在2012年就推出了与被动式超低能耗建筑配套的被动式节能铝包木窗。到2020年中国开始提出碳达峰碳中和的“双碳战略”，开始全方位推广被动式超低能耗建筑时，森鹰早已形成了完整的被动式节能窗的产品体系，较同行提前10年构建了显著的竞争优势。目前在中国只有200个左右的被动房项目，森鹰仅凭被动式节能铝包木窗一类产品就参与了130多个项目。当然这只是一个具前瞻性预判力的小案例。

  机会稍纵即逝，企业家必须有魄力、有担当，敢于果断决策。果断决策必定要承担风险，其背后是深厚的行业认知和Know How。

  比如森鹰自2017年起开始布局华东市场，投资南京，历经四年、耗资四亿，终于打造出华东市场的精锐团队。公司上市后将迎来良好的发展机遇。

  有了具前瞻性的预判并作出了敢于担当的决策，企业就要拿出知行合一的行动力。阳明心学说：“知是行主意，行是知功夫；知是行之始，行是知之成”。“知”很重要，但不去做只能是“伪知”；实践才能出“真知”，做企业就是要推进推进再推进，落实落实再落实。说空话喊口号犹豫不前，是不行的。

  第四项领袖能力，体现在组织和团队善于用人的组织力上。一个优秀的管理者，至少要把50%的时间花在“人”上，人用好了，事才能做好。

  任何一个伟大的组织都是创业平台，平台上的每一位都是合伙人；考察合伙人是否优秀的一条重要标准就是看他们能否带出更多的优秀合伙人，不断分化、裂变构建出各层级的合伙圈层。企业是否优秀，不是看个别成员有多强，而是看组织的整体作战实力。

  具前瞻性的预判力、敢于担当的决策力、知行合一的行动力以及善于用人的组织力这四项领袖需要具备的能力，并非仅用于要求组织中的最高领袖，还包括创业平台上的各团队领袖，并非一个人，而是一群人。怎么样打造“自组织”，怎么样打造合伙人平台，发人深省。

  吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所提到，企业要实现从优秀向卓越跨越的第二条特质是，先人后事，让合适的人上车，不合适的人下车。

  要成为一家好企业，说到底就是用对人。创建森鹰20多年来，我最欣赏具有以下六点特质的人才：

  在企业平台上，任何一个人都要“具企业家精神”。何谓企业家精神？具体来说，就是要充满激情，能够主动去对接公司ECO内的各种资源，不断学习思考，不停地改进革新、创造，遇上问题能创造性地想办法解决，无惧担责不甩锅，年复一年日复一日地向目标奔跑。同时，公司一定要构建起容错机制的文化，大建议只鼓励，小改进重奖励，只要出发点是好的，出现错误公司要包容，当然适当的处罚也是容错机制的一部分。

  森鹰公司有这样一位老将，我称他为“军中赵云”。他叫邵长青，今年56岁。公司发展24年来，他始终伴随公司成长，保持旺盛的工作斗志，满怀燃烧般炽烈的热情，专注、执着、毫不动摇地坚定目标，抱着 “企业家”一样的纯粹愿望，突破了一个又一个壁障。期望森鹰人都能向他学习，慢慢的变多的同事成为“老邵”一样的战斗英雄。

  团队的企业家精神来自何处？答案是分钱机制。具体来说，就是各种各样的形式的股权激励、考核、合伙人及利润中心机制，等等。领导者在企业内部分钱机制的构建上，要下大功夫。

  我们都是普通人，智商情商都差不多，但路遥才能知马力，学习是使马力充足的充电器。

  只要方向大体正确，跑着跑着就跑出差距了。《论语》里说：“生而知之者，上也；学而知之者，其次；困而学之，再次；困而不学，下也。”我们即使做不到“生而知之”，也可以努力做到“学而知之”，不能等到遭遇困境之后再去学习。

  但对于学习，要辩证地去认知。并非知识越多越好，似乎啥都懂啥都能胡扯一通，未必有价值。学习也要聚焦，学习是为了创造价值，不创造价值的学习只能是陶醉自己。《道德经》第48章说：“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”真正有效的学习，不是慢慢的变多而是慢慢的变少，书越读越薄，境界慢慢的升高，掌握了“道”才能游刃有余，触类旁通。

  一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验，也要辩证地看待。经验比较丰富的人做事情会得心应手，但多年来形成了固有的工作习惯，思维模式也会相对僵化，容易犯经验主义错误。

  有一类员工，是所谓的“大白象”，工龄长年龄大经验比较丰富，工作也没什么错，但没有创新力，安于现状，不愿意再提高。但也有另外一类员工，年纪虽然大一点，仍就保持着好的工作状态和事业的进取心，愿意不断学习，这是很值得肯定的。

  如何避免经验主义呢？答案还是不断学习。每个人都会囿于认知，很难做成认知之外的事情，因此必须活到老学到老，98岁高龄的芒格仍就保持着每年阅读几十本书的习惯。

  一个人对工作假如没有持久力，受不得委屈，不肯坚持，不肯积累，是做不成事情的。工作上缺乏定力，总是觉得现在的平台不好，这山望着那山高，频繁跳槽，这并非明智的做法。

  工作做得不好，不从自身查找原因，习惯性归罪于外，是人的天性缺陷。如果能战胜这种天性，你的人生一定不会差。每个公司都有问题，察觉缺陷容易，抱怨也容易，真正考验人的是直面问题并主动处理问题，而不是一走了之。坚定不移跟着走下来的老八队，都会有所收获。

  企业内各个业务团队之间的边界不会是完全清晰的，一定会有灰度。发展新业务时，边界会更加模糊。企业把每个人的职责界定得一清二楚，任何一个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。团队之间及个人之间保持一定灰度和竞争，能够给创新留下空间。

  每一位员工可以做什么，不可以做什么，不会有非常明确的边界。如果员工在企业老是问“你要我做什么，我要怎么做”，等着公司来安排工作，那就是这位员工的问题了。老板都希望员工能利用公司的资源做事、处理问题及创造价值。

  企业内部灰度长期存在，内部竞合长期存在，要打破信息的低效传递，实现信息的透明化和资源利用的高效化，协同、合作、共赢、平台化奋斗才是未来。

  老子所说的“慎终如始，则无败事”，要求我们做事要以终为始，要有强烈的目标感，目标实现了就变成了结果。

  说到底，员工在公司是不是做出了成绩是公司评判员工唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，结果更重要。每个人在工作中，都要对结果负责。公司鼓励大家专注做事，做对的事，做难的事，充分的利用公司的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事。

  员工要耐得住寂寞，日日精进，追求长期结果，为公司更为个人创造更大的价值。

  无论是做人还是做事，背后都是有逻辑的，这些逻辑其实都是常识。比如大家都知道“厚道的人会有好运”，但这样一个世界厚道的人并不占多数，因为做人厚道会吃眼前亏，多数人都不肯吃这个亏，当然也就少了后来的福。再比如“不拖欠合作商合同款会树立好口碑”也是经商常识，但太多的企业都在恶意拖欠合同款，表面上看对自己有利，但实际上丢失了信誉对未来会造成巨大的潜在亏损。简单的商业常识谁都懂，但知行合一者寥寥。

  能把企业做得很大的老板，都是聪明而又勤奋的，之所以能成功，说到底是由于坚持按常识做事，但后来企业轰然倒塌，究其根源往往还是违背了常识。

  企业做大了，上市有钱了，就想做得更大，无边界投资扩张，做房地产、做汽车，负债率极高，违背了“人的能力、企业的能力都是有限的”的这个常识，把好端端的企业断送了。当年的希特勒如果不进攻前苏联，第二次世界大战还真不知道何年何月才能结束，希特勒忘记了“德国是个小国”这个常识。任正非如此有实力，地处深圳，坚持不做房地产，坚持“聚焦”这个常识，这是何等的定力！

  森鹰地处偏远又寒冷的哈尔滨，原材料和客户两头在外，缺乏人才还不懂营销，竟然还有望成为中国窗产业第一股，规范运营照章纳税，如果问起有什么经验或秘诀，不过就是遵循了“认清自己能力有限而聚焦节能铝包木窗”这点常识而已，再无长技。

  常识大家都懂，但一旦遇到利益，遇到私心、贪婪和恐惧，就都只顾眼前那些能看见的东西，忘记了长远，忘记了原则，忘记了常识，忽略了那些看不见的未来。然而，决定这样一个世界的是看不见的东西，“看不见的决定看得见的”，这实际上也是常识。

  比如“做企业要盈利”的常识大家都懂，但有人却觉得，盈利不重要，要先烧钱。认为把所有竞争对手都烧死之后，市场就全是他的了，还能赚大钱。这样做成功的概率是极小的。做企业是要控制负债的，但有些企业家就是要多点负债，信奉所谓的“大而不倒”，似乎负债越多人家越怕他。

  -比如说企业要“以客户为中心”的常识无人不知，但永远有人热衷于各种开会、聚会、头衔，却很少把时间花在客户身上。

  -比如说“好产品是造出来的”等常识已经被反复验证，可有些企业这几年销售不行，创始人不去查看是不是自己的产品已经过时，反而总觉得是电商等问题造成的。

  -还有一点很重要的商业常识“投资未来”。不肯投资未来，就没有未来。当期利润重要，科研投入、人才教育培训、产业布局更重要。

  常识很难坚持，是人性弱点所致。以投资论，当股市到五六千点的时候，按常识应该谨慎一点，但往往我们会特别贪婪，觉得还能到一万点。但当股市在两三千点的时候，虽然我们亏了钱，但其实投资价值已经显现，我们该勇敢一点，可往往大家反而非常恐惧。总有太多的诱惑，让我们贪婪，也总有太多的残酷，让我们恐惧。战胜自己的人性是每个人一生都要面临的考验，正所谓：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”

  欧美企业的做事在我们看来似乎很“愚昧”：它们往往不肯跟随某一个突如其来的大客户而盲目投资，增加产能，你的订单增加他反而会给你涨价，他会把订单分散给更多不同的客户。欧美企业追求的是长期持久和稳健成长，因为他们经历了太多次经济危机，剩下来的企业都是“老狐狸”。

  中国企业很有“赌”性，而且曾经取得了巨大的成功，这成了许多企业家成功的经验和秘诀。几十年前的中国是短缺经济，遍地是黄金，把仅有的或借来的一点家当都投进去，取得成功的概率还很大，我们第一代企业家有谁不是白手起家呢？但时代不同了，做企业不能再存有赌徒心态，必须确保方向大体正确，按照常识出牌，日积月累循序渐进，日行20英里风雨无阻，不要慢也不求太快，基于实证主义的持续创新，先发射子弹后发射炮弹，具建设性的焦虑，谨慎投资避免多元化，不要总想着“毕其功于一役”的美事。

  《道德经》第73章说：“勇于敢则杀，勇于不敢则活，此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？是以圣人犹难之。”今天的企业家，还是“不敢”一点为好，还是先活下来为好，毕竟“敢”与“不敢”是圣人都难以判断的。

  在特斯拉的价值观里，有“All in”这个词，是要求员工“All in在企业里”，作为员工既然已经选择了一个企业，就应该把全部身心“All in”在企业上，最终一定能有好的回报，但企业不能孤注一掷，不能用赌徒心态去做企业，不能不成功便成仁，经营企业就像跑马拉松，活下来才是硬道理。

  耶稣说：“我父做事到如今，我也做事”。企业家生来就是要做事的，巴菲特有92岁了，芒格98岁了，李嘉诚也有93岁了，不都还在做事吗？有人说：“人生本无意义，‘生、活、死’而已，死后50年就无人再记得你。”也有人说：“人生有意义，人生的本质在于‘找个目标，持续学习，持续做事，填满时间，开心快乐，活到死，进入天堂，与造物主同在，与永恒同在’。”不管人生有无意义，怎么着也要有意义地活到死再说。

  究竟何谓常识？我的看法是：常识即谓“道”。究竟何谓“道”?老子说：“道可道，非常道”，“道常无为而无不为”，“人法地，地法天，天法道，道法自然”，等等。“道”对人性提出了更高的要求，“道”说：“以其无私，故能成其私”，但绝大多数人都不肯无私。“道”的道理是隐藏的，因此，尊道并非易事。尊重常识即为尊道，尊道才能天长地久。

  经济大势是有周期的，企业经营也是有周期的，无论周期潮涨潮落，无论周期寒冬酷暑，企业都能以确定的自己去应对不确定的环境，都能平稳度过，都能健康成长，这才是好企业。简单说，能够穿越周期的企业才是好企业。

  改革开放40多年，中国也经历了很多个周期，太多的企业都没影了，但有些企业却越来越强大，大浪淘沙面前彰显各路英雄本色。每个企业都是活在周期里，在周期面前我们只可以改变自身，顺应大势。

  无非是以客户为中心、划定边界并坚守定位，无非是做好研发、尝试创新并引领趋势，无非是做好产品、持续改进并重视服务，无非是构建组织、打造团队并关注年轻人，以及做好营销，德鲁克说：“没有营销，企业就无从谈起”。

  当然，还有一点需要重点提及，即企业的本费控制。本费包含成本和费用。由俭入奢易，由奢入俭难。勤俭持家，是企业最大的本分。做成天价高端奢侈品的品牌毕竟是极少数，做企业的终极目标就是物美价廉，给客户提供超高性价比的好产品才是企业良知的最高境界。做好本费控制，拼的是管理，拼的是逆人性，丰田、无印良品、美国西南航空公司和Costco等品牌都是本费管理的典范。

  中国生猪养殖企业牧原股份由于大胆实施工业化养猪，改变了“农户散养”和“农户+公司”的传统模式，做到了质量好、成本低，其养猪成本比同类企业低15%左右。别人养猪每公斤成本在18~20元，牧原养猪成本只有15~16元左右。当前国内猪肉价格在15元多，其他猪企全面亏损，只有牧原还能获取微利。2020年牧原股份利润是300亿。2021是猪周期的低谷年，牧原依然盈利，利润70亿。今年是猪周期的最低点，牧原依然能盈利。这就是穿越了周期，穿越了牛熊，这就是好企业！我预判，未来的牧原将占据我国15%的猪市场，年产生猪一亿头，市值可达两万亿元以上。我用如此篇幅赞许牧原股份，想说的只有一点：本费管控是一件既难又重要的事情。

  未来，森鹰会通过信息化、智能化、自动化、精益化以及两班倒、三班倒等多种方式寻求减少相关成本和费用，给客户提供更超高的性价比的好产品。这才是最好的营销。

  马云说：“我对10年内能成功的事情，兴趣不大”。他感兴趣的都是10年之后才能取得成功的事，他始终在布局。马斯克就更厉害了，他要发射一万颗卫星，布局非常大，将来他能做的事情太多了。企业家不可急功近利，种个橙子还需要5年呢，褚时健做成功了。

  当世界真的发生危机时，你再说要改变，就来不及了。所以，我们要在寒冬到来之前做好积累。

  穿越周期的关键就在于你和团队每天的点滴积累，每天都需要为未来做准备！事实往往是：一个月能成功的事情，大家都要做；一年能成功的事情，做的人减少一半；5年才能成功的事情，愿意做的人只剩下不到10%了；如果一件事要10年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。你到底在和谁在竞争？其实是你自己。

  最后，还是那句话献给大家：找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事！

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